چکیده

محيطي كه در حال حاضر سازمان ها در آن فعاليت مي كنند هرروز پيچيده تر شده و عوامل محيطي كسب وكار باعث فشار بر آن‌ها مي-شود. تصمیم‌گیری مهم‌ترین فعالیت مدیریت در سازمان است و اتخاذ تصمیمات دقیق و به‌موقع شرط بقاي سازمان در محیط کسب‌وکار تلقی می‌گردد. اين تصميم گيري ها نيازمند حضور فنّاوری همچون هوش تجاری در سازمان است تا مدیران را در درک بهتر داده ها و اخذ تصمیمات درست یاری نماید. بعد از ضرورت وجود سیستم های هوش تجاری در سازمان، انتخاب استراتژی مناسب و متناسب با نیاز های سازمان و شناسایی و به کارگیری عوامل موثر در فرآیند ساخت موفق این گونه سیستم ها؛ به طوری که بیشترین بازدهی را داشته باشند، اهمیت بسیار دارند. در این مقاله بعد از معرفی هوش تجاری، اجزا و مزایای آن، به شناسایی عوامل موثر در انتخاب یک استراتژی مناسب در جهت ایجاد سیستم های هوش تجاری و معرفی عواملی که سازمان ها را در ساخت موفق این گونه سیستم ها یاری می کنند پرداخته شده است.

کلمات کلیدی: فناوری اطلاعات، هوش تجاری، تصمیم گیری، استراتژی، عوامل موثر

1- مقدمه

امروزه به علت پیشرفت و گسترش در هر شاخه از علم و دانش، هر نوع تجارت با رقابت شدید مواجه است. این پیشرفت و گسترش موجب پیشرفت در انواع مختلف از فن‌آوری‌ها، بیشتر شدن آگاهی مشتری، انتظارات بالای او از محصولات و خدمات می‌شود. خواست مشتریان به‌سرعت در حال تغییر است و اگر سازمانی نتواند این تغییرات را درک نماید با تهدیدات جدی مواجه خواهد شد؛ بنابراین سازمان ها برای تداوم حیات خود و همچنین رشد و شکوفایی به دنبال استفاده از دانش جدید و کاربرد‌های آن به‌عنوان مزیت رقابتی هستند. ازجمله مفاهیم جدید در عرصه کسب‌وکار، هوش تجاری است. [2]. واژه ی هوش تجاری توسط گروه گارتنر در اواسط دهه ی1991 رواج یافت که در سیستم‌های گزارش دهی MIS دهه ی1970ریشه دارد [11]. هوش تجاری شامل ابزارها، فنّاوری‌ها و فرایندهای تبدیل داده‌ها به اطلاعات و تبدیل اطلاعات به دانش موردنیاز برای بهینه‌سازی تصمیم‌گیری در سازمان است. وجود فنّاوری مناسب برای حمایت از تصمیم‌گیری می‌تواند به افزایش قابلیت‌های تصمیم‌گیرندگان در یک سازمان کمک نماید [6]. چنین سیستم هایی مورد نیاز مدیران است؛ البته انتخاب استراتژی درست و به کارگیری راهکارهای مناسب در ساخت موفق این گونه سیستم ها دارای اهمیت بسیار است و کمک می کند تا سیستم ساخته شده در سازمان مورد استفاده بهتر کاربران قرار گیرد.

2- ضرورت هوشمندی کسب‌وکار

هوشمندی کسب‌وکار به سازمان‌ها توانایی تصمیم‌گیری آگاهانه را می‌دهد و ازاین‌رو می‌تواند منبعی از مزایای رقابتی باشد. این موضوع زمانی صدق می‌کند که سازمان قادر به استخراج اطلاعات از شاخص‌ها در محیط خارجی و ایجاد پیش‌بینی‌های دقیق درباره ی روندها یا شرایط اقتصادی کسب‌وکار در آینده باشد [6]. هدف نهایی هوشمندی کسب‌وکار، بهبود به‌موقع بودن و با کیفیت بودن اطلاعات است. بر پایه ی جدیدترین فنّاوری‌ها، سیستم‌های هوش تجاری به‌واسطه‌ی تحلیل پروسه ی تصمیم گیری، بالا بردن بهره وری کاربران، کم کردن هزینه ها و بهبود روابط بین شرکا و توسعه‌دهندگان تجاری، برای تصمیم‌گیری ضروری هستند. هوشمندی کسب‌وکار می تواند موقعیت کسب‌وکار را در مقایسه با رقبا و شرایط بازار نشان دهد. همچنین با روشن نمودن تغییرات در رفتار مشتری و الگوهای خرج و منعکس نمودن خواسته‌های مشتری، با توجه به قابلیت های کسب‌وکار به سازمان ها یاری رساند [7]. در هوشمند نمودن کسب و کار باید بسیار دقت شود تا انجام آن با روش هایی صورت گیرد که مطابق با نیازهای سازمان باشد، به گونه ای که بیشترین بازدهی را ارائه نماید.

3- چرخه حیات سیستم‌های هوش تجاری

هوش تجاری یک ابتکار عمل استراتژیک و راهبردی است که به سازمان‌ها کمک می‌کند تا میزان تأثیرگذاری عملکرد خود را در بازار اندازه‌گیری کنند. یک شرکت موفق باید بداند چگونه عمل کند و چگونه یک پروژه را به سرانجام برساند که بیش‌ترین سودآوری را داشته باشد. چرخه حیات یک سیستم هوش تجاری در پنج فاز به صورت نشان داده شده در شکل 1 قابل تشریح است [3]:

• مرحله تحلیل: هر پروژه‌ای باید از دید سازمانی و فنی بررسی شود اما این مسئله باید باهدف اصلی شرکت منطبق باشد. هر پروژه‌ی هوش تجاری باید به‌طور آشکار هزینه و سود مربوط به حل مشکلات کسب‌وکار را توجیه کند. این تحلیل به‌وسیله‌ی مجموعه‌ای از شاخص‌های ارزیابی عملکرد انجام می‌شود و آن‌ها نیز به‌وسیله کاربران نهایی درخواست داده می‌شوند. مرحله ی تحلیل، طرحی از اجزای مختلف راه‌حل با منابع اطلاعاتی مرتبط را تولید می کند.

• مرحله طراحی: به دلیل پیچیده بودن اساس راه‌حل‌های هوش تجاری، انتخاب روش پیاده‌سازی فنّاوری هوش تجاری یک انتخاب دقیق است. یکی از متدهای معمول برای آزمایش راه‌حل‌ها ساخت نمونه اولیه است که این به‌وسیله‌ی پیش‌بینی درخواست‌ها بر اساس توقعات ممکن است. یک نقشه راه باید شامل یک طراحی سطح بالا از اجزا مختلف راه‌حل، حاوی منابع اطلاعاتی مرتبط باشد. مراحل پروژه باید شامل انتخاب‌های مناسب فنّاوری‌های هوش تجاری بر اساس نیاز کاربران و پیچیدگی پیاده‌سازی باشد. اجزای انتخاب‌شده باید باهم به‌وسیله مدیریت مرکزی و دپارتمان فناوری اطلاعات مدیریت شود و دارای مشارکت فعالی از طرف کاربران نهایی باشد تا اطمینان ایجاد شود که پیش‌بینی‌ها بر اساس نیازها هستند.

• مرحله توسعه: در این مرحله تمام جریان اطلاعاتی سازمان باید مدل‌سازی شوند. این برای ساخت نمونه ی اولیه و یک محیط تستی جهت تصدیق و مقایسه‌ی اهداف نهایی سازمان ضروری است. زیربنای داده‌ای می‌تواند بیش از 70 درصد تلاش و هزینه‌ی این مرحله بشمار بیاید. بعد از زیربنای داده‌ای، حجم کار درگیر در ساخت پروژه که وابسته به میزان پیچیدگی پروژه است، در این مرحله قرار دارد. یک استراتژی برای استخراج، تبدیل و بارگذاری ، بر اساس میزان دقت داده و درخواست‌ها برای انتقال داده در طول تجزیه‌وتحلیل ممکن است مناسب یا نامناسب باشد. در هر دو مورد پیش‌پردازش داده و پالایش ثانویه متناوباً موردنیاز است.

• مرحله پیاده‌سازی: بعد از آزمودن همه‌ی اجزای هوش تجاری، برنامه‌ی کاربردی باید در سطح کاربران پیاده‌سازی شود. علی رغم فنّاوری‌های استفاده‌شده، موفقیت یک پروژه به آموزش‌های انجام‌شده در سطح کاربران و پشتیبانی از گروه اختصاص داده‌شده، مخصوصاً در ابتدای مرحله‌ی پیاده‌سازی، وابسته است. این فاز به یک رویکرد تکرارشونده با جلسات آموزشی زیاد، برای دریافت نیازهای مشتری احتیاج دارد. قسمت فناوری باید گروه فنی پشتیبانی را برای راهنمایی بهتر کاربران نهایی تعلیم دهد.

• مرحله تکاملی: این مرحله می‌تواند مرحله مصرف خوانده شود، زیرا کاربران از اطلاعات به‌دست‌آمده برای تغییر کسب‌وکار و تصمیم‌گیری استفاده می‌کنند. از اهداف اصلی این مرحله اندازه‌گیری موفقیت پروژه، توسعه نرم‌افزار کاربردی و افزایش مبادله ی اطلاعات بین عملکرد سازمان و برنامه کاربردی است. جنبه‌های کسب‌وکار اغلب در این مرحله نادیده گرفته می شوند و به همین علت بسیاری از پروژه‌ها در این مرحله شکست می‌خورند. این مرحله را می توان به پنج زیر مرحله اکتشاف راه‌حل مطابق با نیاز کاربران، دسترسی به پشتیبانی جهت دریافت کمک، تصمیم‌گیری بر اساس اطلاعات به‌دست‌آمده، تقسیم اطلاعات در بخش های سازمان و تغییر در صورت نیاز در ساختارها، تقسیم نمود. چرخه‌ی هوش تجاری که به پایان می‌رسد دوباره از مرحله اول شروع می شود، اما رویکردهای متدولوژی روی مراحل دیگری همچون تجزیه‌وتحلیل، ارزیابی مجدد، اصلاح، بهینه‌سازی و سازگاری تمرکز خواهند داشت. این تعیین می‌کند که مزایای تجارب باید دوباره به روند اضافه شود تا چرخه هوش کسب‌وکار را حفظ کند [3].

4- اجزای هوش تجاری

یک سیستم هوش تجاری برای اجرا نیاز به فنّاوری‌هایی دارد که به‌گونه‌ای اجزای جدایی‌ناپذیر آن به شمار می آیند [5].

4-1- انباره داده

انباره داده که یکی از بنیان های سیستم مدیریت تصمیم است می‌تواند شامل داده های ریز، خلاصه های سبک و سرجمع ها باشد؛ که برای تحلیل و پشتیبانی تصمیم قالب‌بندی شده‌اند. طبق تعریف اینمون [4] که یکی از پیشتازان معماری در ساخت سیستم های انباره داده است، انباره داده مجموعه ای موضوع گرا، یکپارچه، از زمان های مختلف و غیر فرار به‌منظور پشتیبانی از فرآیند تصمیم سازی است. انباره داده به سازمان اجازه می دهد تا با دست‌کاری داده ها به صورت‌های پاک‌سازی، ساماندهی، دسته‌بندی، خلاصه‌سازی داده های با حجم بالا، جهت انتقال و تحلیل و گزارش‌گیری مفیدتر واقع شوند. سازمان ها به این باور رسیده‌اند که گردآوری، سازمان‌دهی و یکپارچه‌سازی داده ها در انباره داده برای مدیریت بهینه و اتخاذ تصمیمات کلان یک ضرورت است [7].

4-2- فرآیند استخراج، تبدیل و بارگذاری

ETL ابزاری برای استخراج داده از منابع خارجی و پایگاه داده ها عملیاتی، جمع‌آوری، پاک‌سازی و تبدیل داده ها، بارگذاری در انباره داده تحلیلی و بروز رسانی داده های انبار بر اساس منابع داده‌ای جدید و شاید تخلیه ی داده های قبلی در دیسک های ذخیره‌سازی با سرعت پایین تر است. برای افزایش کارایی، انعطاف و قابلیت نگهداری،ETL می‌تواند به پنج ماژول تقسیم شود[8]:

• استخراج داده: قبل از هر چیز باید دریابیم که کدام سیستم کسب‌وکار داده ی موردنیاز را فراهم می کند. دوم، بدانیم چه نوع ساختار جدولی در پایگاه داده وجود دارد و مفاهیم مرتبط با آن ساختار کدم‌اند. سوم، وجود داده و کیفیت آن را بررسی نماییم. چهارم، تعیین اینکه داده ی ساختار نیافته وجود دارد یا خیر.

• اعتبار سنجی داده: این مرحله شامل تعداد زیادی چک و بررسی داده است؛ مانند چک کلید خارجی. برای داده هایی که کیفیت لازم را ندارند باید اقداماتی صورت گیرد تا در فیلدهای موردنظر قرار گیرند.

• پاک‌سازی داده: وظیفه ی این مرحله، پاک‌سازی داده و فیلتر داده های نامطلوب و سپس ارسال داده های نهایی به بخش‌های عملیاتی کسب‌وکار است. داده های نامطلوب شامل داده های ناقص، اشتباه، تکراری و غیره است.

• تبدیل داده : از دیدی ریزبینانه، تبدیل داده شامل این انواع است: عملیات روی فیلد داده ای، پردازش کاراکتر رشته ای، تعیین مقادیر تهی، تبدیل تاریخ و ایجاد هماهنگی بین این عملیات و غیره است.

• بارگذاری داده: داده ها باید به جداول موردنظر در انباره داده انتقال یابند. این معمولاً آخرین مرحله در پردازشETL است. انجام بارگذاری داده به نحو خوب، به نوع عملیات و کیفیت داده ها وابسته است.

4-3- سیستم پردازش تحلیلی بر خط

سیستم‌های پردازش تحلیلی برخط برای ارائه پاسخ های سریع به سؤالات و جستجوهای تحلیلی روی‌داده‌های چندبعدی طراحی‌شده‌اند. این سیستم‌ها داده‌های خود را به نحوی خاص نگهداری می‌کنند که ازنظر سرعت در برخورد با داده‌های چندبعدی بهتر از سیستم های پردازش تراکنشی برخط عمل می‌کنند. به‌طورمعمولOLTP با تمرکز بر فعالیت های روزانه مانند معاملات بانکی روزانه که به‌صورت تراکنش های تکی اعمال می شوند، دارای ارزش های ویژه ای ازلحاظ غیر تجمعی جهت ذخیره‌سازی در پایگاه داده ها می باشند [9]. از سوی دیگرOLAP دارای ارزش تجمعی بوده و نشان‌دهنده ی یک دیدگاه تاریخی در یک بازه زمان طولانی از برآیند اطلاعات ثبت‌شده است [10]. ابزار اصلی برای تجزیه‌وتحلیل داده، مکعب داده است که یک ساختار داده چندبعدی موجود در انباره داده تحلیلی است. سیستم OLAP به‌صورت مرتب از داده‌های منابع اطلاعاتی مختلف کپی‌های خلاصه‌شده برداشته و آن‌ها را در مکعب های داده ای مرتب می‌کند. پرس‌وجوهای کاربران می‌تواند روی این مکعب اجرا شود [3].

4-4- فرآیند داده‌کاوی

داده‌کاوی فرآیندی برای یافتن الگوهای پنهان و مدل های تحلیلی، پیش بینی و نمایش نتایج کسب‌شده است. به‌عبارت‌دیگر، داده‌کاوی می‌تواند با تحلیل داده های گذشته اطلاعات مفیدی را برای راهنمایی به‌سوی آینده فراهم کند [7]. فرآیند داده‌کاوی به مراحل زیر تقسیم‌بندی می شود [3]:

• تعریف مسئله: در فرآیند هوش تجاری، اولین چیز درک کامل مسائل و سؤالاتی است که باید به آن‌ها پاسخ داده شود. توصیه‌شده است که تمرکز کاملاً بر روی موارد خواسته‌شده باشد، نه چگونگی پاسخ به آن‌ها.

• آماده‌سازی داده: یک‌بار لازم است که اطلاعات به‌خوبی تعریف‌شده و آماده‌سازی داده صورت گیرد. الگوریتم های داده‌کاوی در حل مسائل بسیار هوشمند هستند، اما درصورتی‌که داده ی ورودی خارج از فرمت موردنظر باشد با شکست مواجه خواهد شد.

• اکتشاف داده: برای درک نتیجه ی حاصل از فرآیند داده‌کاوی، داده ابتدا باید به‌طور کامل پوشش داده‌شده و موردمطالعه قرار گیرد. این کار معمولاً به‌وسیله‌ی متدهای مختلفی انجام می شود.

• ساخت مدل داده‌کاوی: پرس‌وجوها به‌وسیله‌ی زبان DMX یا به‌وسیله‌ی ویزاردهای نرم‌افزاری ساخته می شود.

• اکتشاف و تصدیق مدل داده ای: یک‌بار که یک مدل ساخته شد، باید روندها و الگوهایی که مدل تولید کرده است موردبررسی قرارگرفته و درستی آن‌ها تائید شوند تا اطمینان حاصل شود که پاسخگوی سؤالات تعریف‌شده در مرحله ی اول هستند.

• راه‌اندازی و به‌روزرسانی مدل: در مرحله ی آخر، مدل جهت استفاده ی کاربران، راه‌اندازی و اجرا می شود. در حین استفاده ممکن است مجموعه سؤالات جدیدی مطرح شود که نیاز به پاسخ دارند. در این صورت باید مدل تغییر پیدا کند.

5- مزایای هوش تجاری

استفاده از هوش تجاری در هر سازمان مزایای زیر را برای آن سازمان به دنبال دارد [1]:

• بهبود و ارتقای کیفیت در عملیات سازمان: بکار گیری هوش تجاری در هر سازمانی با مکانیزه کردن عملیات باعث بهبود و ارتقای کیفیت عملیات می شود.

• یکپارچه‌سازی اطلاعات: با به‌کارگیری هوش تجاری داده ها در یک پایگاه داده ی حجیم به‌صورت یکپارچه تحلیل می شوند.

• تحلیل دقیق تر شرایط سازمان: هوش تجاری با ابزارها و نرم‌افزارهای کاربردی خود به تحلیل دقیق تر شرایط کمک می کند.

• پیش‌بینی شرایط آتی سازمان: راهکار هوش تجاری با در نظر گرفتن موارد آشکار و پنهان می تواند به‌عنوان یک شبیه‌ساز عمل کند.

• ایجاد بسترهای زیرساختی در تصمیم گیری سازمان: کاربرد اصلی هوش تجاری کمک به تصمیم گیری در سازمان است. تصمیم-گیری هایی که مبتنی بر حقایق سازمانی، دانش و کلیه ی موارد باشد.

• ایجاد فرصت های بیشتر در رقابت تجاری سازمان به‌کارگیرنده: با گسترش فناوری اطلاعات و دنیای در حال دگرگونی، بقای سازمان ها به‌راحتی ممکن نیست مگر اینکه بتواند خود را در مواجهه با این تغییرات حفظ کنند. سازمان هایی که از هوش تجاری استفاده می کنند برای فراهم نمودن محصولات و خدمات اطمینان‌بخش، سریع و مطابق با نظرات مشتریان تلاش می کنند تا بتوانند از میان رقبا به سهم بیشتری از بازار دست یابند.

6- انتخاب یک استراتژی هوش تجاری

چندین نظرسنجی ازجمله گارتنر، فورستر و مرکز بین‌المللی اطلاعات نشان می دهند که بسیاری از شرکت ها در سراسر جهان علاقه‌مند به سرمایه گذاری در هوش تجاری هستند. باوجود سرمایه گذاری های عمده ای که در برنامه‌ریزی منابع سازمانی و مدیریت ارتباط با مشتری در دهه ی اخیر انجام‌شده است، کسب و کار ها در حال تلاش برای کسب مزیت رقابتی هستند. پیاده‌سازی هوشمند فرآیند کسب و کار زمانی ممکن است که هوش تجاری بر فرآیند تأثیر گذارد و ارزش ها را به سازمان بازتاب دهد و مزیت رقابتی ایجاد کند [5]. یک سیستم هوش تجاری بدون هدف نهایی هرگز نمی‌تواند یک سازمان را به‌غایت خود راهنمایی کند زیرا هیچ‌کس هدف نهایی را به‌درستی نمی داند؛ بنابراین گام اول در ساخت یک استراتژی هوش تجاری این است که سازمان بداند چه چیزهایی را می خواهد به دست آورد و بعد از پیاده‌سازی چه انتظاراتی دارد. فراهم کردن اطلاعات ضروری و نمایش آن‌ها به‌گونه‌ای کاربرپسند یک گام مهم برای حل مطلوب مشکل هوش تجاری در یک سازمان است. سه عامل اصلی در هنگام انتخاب یک‌ استراتژی هوش تجاری باید در نظر گرفته شود [3]:

• نقش هوش تجاری در سراسر سازمان: راه‌حل هوش تجاری باید به‌گونه‌ای انتخاب شوند که کار را برای همه ی کاربران و نه‌فقط برای عده ای، آسان کنند تا بتواند به فهم داده و تفسیر آن در سازمان کمک کند.

• یکپارچه‌سازی با سیستم های دیگر و برنامه های کاربردی: راه‌حل‌های هوش تجاری باید به دنبال بهترین ادغام با بقیه ی سیستم های کسب و کار باشند تا در آینده بهتر مورداستفاده قرار گیرند.

• انعطاف‌پذیری هوش تجاری: وقتی به تغییراتی نیاز است یا زمانی که تابع های جدیدی اضافه‌شده است، راه‌حل‌هایی از هوش تجاری باید یافته شود که قالب بر این تغییرات باشد.

7- ساخت موفق یک سیستم هوش تجاری

هیچ دستور قطعی یا قالبی برای موفقیت در مورد نحوه ی ساخت یک کسب‌وکار وجود ندارد. به همین جهت ساخت یک مدل برای هوش تجاری دارای تعدادی مرحله ی استاندارد و مشخص نیست که البته این امر کار را برای پیاده‌سازی سیستم هوش تجاری سخت می کند، ولی فاکتورهایی وجود دارد که به شرکت‌ها در ساخت موفق یک سیستم هوش تجاری کمک می‌کند [3]:

• شاخص: برای انتخاب شاخص‌های کلیدی ارزیابی عملکرد باید از سؤال «چگونه می‌توان موفقیت یک سازمان را اندازه‌گیری کرد؟» شروع کرد. ازآن‌جهت که شاخص‌های کلیدی ارزیابی عملکرد قابل‌اندازه‌گیری هستند می‌توانند مشخص کنند آیا یک شرکت موفق است یا خیر. اگر با شاخص‌های درستی شروع شود، کسب‌وکار در درازمدت سود ده خواهد بود.

• انتخاب یک گروه خوب: انتخاب تیمی که فهم خوبی از مشکلات داده داشته باشد یک‌قدم به‌سوی موفقیت پروژه است.

• یادگیری از اشتباهات: گاهی اوقات اجتناب از دام و اشتباه امکان‌پذیر نیست. اینکه به خاطر بیاوریم چه روی داد و چگونه؟ چرا و چگونه می‌توان از آن اشتباه در آینده اجتناب کرد. این امر در مورد هر فیلد، اما به‌طور خاص، صادق است.

• شناخت کسب و کار: هر کسب و کار متفاوت است و اینکه قبل از پیشرفت پروژه به‌صورت جزئی عملکرد سازمان را کاملاً بشناسیم ضروری است. اینکه سازمان از چه اجزایی تشکیل‌شده، تصمیمات چگونه اتخاذ می‌شوند، کارمندان چگونه کار می‌کنند، چیزهایی هستند که باید در نقشه فرآیند اعمال شه باشد.

• ایجاد فازهای تعریف‌شده: اغلب، مدیریت اجرایی تاب انجام پروژه‌های بزرگ را ندارد پس ترجیحاً بهتر است به انجام پروژه در چندین فاز و دستیابی به نتایج به‌صورت چندبخشی بپردازیم؛ بنابراین هر نسخه از هوش تجاری باید به چندین فاز تقسیم شود. هر فاز باید شامل اهداف مشخص و تعریف‌شده و فواید قابل تشریح برای همه باشد.

• پشتیبانی از اجرا: راه‌حل‌های هوش تجاری با بخش‌های مختلف در سازمان تماس است؛ که این ممکن است با انتقاد مواجه شود. یک شخص بانفوذ و باقدرت در شرکت که به اهمیت اجرای هوش تجاری واقف است، می‌تواند افراد بدبین را متقاعد کند تا اجرا و پیشرفت پروژه موردحمایت همه ی ارگان‌های سازمان قرار گیرد.

8-نتیجه‌گیری

سیستم های مبتنی بر تراکنش قدرتمندی معمولاً در سازمان ها حضور دارند و امروزه می توانند مقدار زیادی از اطلاعات را جمع آوری و ذخیره کنند ولی هوش تجاری است که توانایی ارزش بخشیدن به این اطلاعات را دارد؛ بنابراین برای رقابتی ماندن نیاز به سیستم های تحلیلی وجود دارد که می تواند توانایی یک سازمان را برای کشف و به‌کارگیری اطلاعات دچار تغییرات اساسی کند. هوش تجاری راهکار استخراج بینش از ثروت داده های موجود و کسب اطلاعات مبتنی بر حقیقت است. انتخاب یک استراتژی هوش تجاری که بر اساس استانداردهای مشخص باشد و کار را در سازمان برای همه ی کاربران آن آسان کند و همراه با داشتن انعطاف پذیری، قابلیت یکپارچه‌سازی خوبی با سیستم ها و برنامه های کاربردی سازمان داشته باشد، از مهم ترین تصمیم گیری ها در ساخت یک سیستم هوش تجاری است. همراه با انتخاب استراتژی مناسب، بکارگیری مراحل و نکاتی که سازمان را در ساخت موفق یک سیستم موفق هوش تجاری یاری کند، می تواند امیدها به ساخت سیستم مورد نظر سازمان را افزایش دهد و احتمال اینکه مورد توجه و علاقه ی کاربران قرار گیرد را بالا ببرد. به این ترتیب موجبات ارتقای سازمان را فراهم آورد. با این روش سازمان ها می توانند هزینه ها را کاهش دهند و به‌خصوص نحوه ی استفاده ی بهتر از سرمایه های موجود را یاد بگیرند. با توجه به مزایای مطرح‌شده برای سیستم های هوش تجاری امروزه نه‌تنها تجزیه‌وتحلیل کسب و کار و پیاده‌سازی این‌گونه سیستم ها به امری ضروری تبدیل‌شده است بلکه در صورت ساخت موفق این سیستم ها، اقداماتی در پاسخ به نتایج تحلیل ها می تواند انجام شود و بلافاصله پارامترهای فرآیند کسب و کار را تغییر داده و روندها را اصلاح نماید و موجب بالا رفتن میزان بهره وری سازمان شود.

مراجع

1. ابراهیمیان، فهیمه، جوانمرد، مهدی و رستگار علی، «بررسی نقش هوش تجاری برافزایش میزان بهره‌وری سیستم های سازمانی»، اولین کنفرانس ملی رویکردهای نوین در مهندسی کامپیوتر و بازیابی اطلاعات ایران، رودسر، دانشگاه آزاد اسلامی، مهر 1392.

2. B. Hocevar, J. Jaklic. “Assessing Benefits of Business Intelligence Systems”, International Journal of Management, Vol. 151, pp 87-119, 2010.

3. D. Agiu, V. Mateescu and I. Muntean. “Business Intelligence Overview”, Database Systems Journal, Vol. V, No. 3, pp 23-36, 2014.

4. E. Alhyasat, M. Al-Dalahmeh. “Data Warehouse Success and Strategic Oriented Business Intelligence: A Theoretical Framework”, Journal of Management Research, Vol. 5, No.3, pp 169-184, 2013.

5. K. Patel, R. Gupta, et al. “Study of Approaches and Components of Business Intelligence”, International Journal of Engineering Sciences & Research Technology, Vol.4, No 2, pp 19-22, 2015.

6. R. Kimball. “The Data Warehouse Life Cycle Toolkit 2nd Ed”, Wiley, 2008.

7. M. Berry, G. Linoff. “Data Mining Techniques”, John Wiley and Sons, 1997.

8. M. Kirange, R. Makhijani. “Revolution in DW by Solving Causes of Data Quality Problems in DW and ETL”, International Journal of Computer Science and Mobile Computing, Vol.4, Issue.1, pp 64-73, 2015.

9. S. Chaudhuri, U. Dayal. “An Overview of Data Warehousing and OLAP Technology”. ACM Sigmod Record, Vol. 26, pp. 65-74, 1997.

10. S. S .Conn. “OLTP and OLAP Data Integration: A Review of Feasible Implementation Methods and Architectures for Real Time Data Analysis”. Proceedings. IEEE, 2005, pp 515-520, 2005.

11. W.H. Inmon. “Building the Data Warehouse 3rd and 4th Ed”, Wiley, 2005.

]]> arachit@yahoo.com (Super User) Forum Tue, 26 Jan 2016 17:01:02 +0330 http://mail.mabna.ir/fourom/%D8%B3%D9%88%D8%A7%D9%84%D8%A7%D8%AA-%D9%85%D8%AA%D8%AF%D9%88%D8%A7%D9%84-%D9%87%D9%88%D8%B4-%D8%AA%D8%AC%D8%A7%D8%B1%DB%8C/11-fourom/57-%D9%81%D8%B1%D8%A2%DB%8C%D9%86%D8%AF-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D9%82%D8%B1%D8%A7%D8%B1-erp-%D8%AF%D8%B1-%D8%B3%D8%A7%D8%B2%D9%85%D8%A7%D9%86-%D9%87%D8%A7 http://mail.mabna.ir/fourom/%D8%B3%D9%88%D8%A7%D9%84%D8%A7%D8%AA-%D9%85%D8%AA%D8%AF%D9%88%D8%A7%D9%84-%D9%87%D9%88%D8%B4-%D8%AA%D8%AC%D8%A7%D8%B1%DB%8C/11-fourom/57-%D9%81%D8%B1%D8%A2%DB%8C%D9%86%D8%AF-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D9%82%D8%B1%D8%A7%D8%B1-erp-%D8%AF%D8%B1-%D8%B3%D8%A7%D8%B2%D9%85%D8%A7%D9%86-%D9%87%D8%A7 پياده سازي ERP در سازمان همراه با مخاطراتي است كه در صورت عدم توجه و كنترل مي تواند باعث شكست يا ناكار آمدي استقرار گردد، كه اهم آن همراه با ضرايب وزني اهميت در ذيل بررسي مي گردد:

شايان ذكر است كه ERP در مهندسي مجدد فرايندهاي سازمان (BPR) نقش Enabler يا تسهيل كننده دارد. ليكن در مورد اين كه ERP و BPR كدام يك مقدم بر ديگري هستند، بحث هاي زيادي مطرح است و مقالات مختلفي درباره آن وجود دارد. برخي ERP و BPR را دو فرايند لازم و ملزوم يكديگر دانسته اند و بسيار تأكيد بر اجراي كامل BPR همزمان با پياده سازي ERP و يا قبل از آن دارند، در حالي كه برخي ديگر بسيار تأكيد بر عدم اجراي BPR سنگين در فرآيندهاي سازمان به منظور افزايش احتمال موفقيت پروژه پياده سازي ERP در سازمان دارند. تأكيد گروه دوم بيشتر بر افزايش دقت در انتخاب ERP مناسب براي سازمان است، كه بيشترين انطباق را با فرايندهاي سازماني دارد.

اما به هر حال بايد اشاره كرد كه در برخي موارد نرم افزار ERP خريداري شده، و منطبق با آن BPR صورت مي گيرد كه به آن Package Enabled BPR مي گويند. در نوع ديگر BPR استاندارد اعمال، و پس از آن ERP منطبق با استاندارد اعمال شده انتخاب مي شود.

براي تعريف مدل چرخه عمر سيستم هاي ERP، از مدل ارائه شده به وسيله Esteves & Pastor در سال 1999، استفاده شده است. اين مدل در مراحل و ابعاد، ساخت يافته است. در ادامه مراحل مختلف اين چرخه و شرح مختصري از هر مرحله ارايه مي گردد:

مرحله اول: تصميم براي انتخاب
در اين مرحله مديران زمينه هاي نياز به يك سيستم ERP جديد را بررسي مي كنند و با انتخاب نگرش سيستم جامع اطلاعاتي، بهترين چالش هاي حياتي سازمان را عنوان خواهند كرد و راهبرد سازماني را بهبود خواهند بخشيد. مرحله تصميم گيري شامل تعريف نيازمندي هاي سيستم، اهداف و مزاياي سيستم و تحليل تأثير اين انتخاب در يك شركت و كليه سطوح سازماني است.

مرحله دوم: انتخاب يا فراگيري
در اين مرحله يك سيستم ERP كه با احتياجات سازمان به بهترين نحو تناسب داشته باشد و نياز به تغييرات را به كمترين ميزان برساند، انتخاب مي شود. در مراحل بعدي چرخه عمر ERP، به ويژه مرحله اجرا يك شركت مشاوره در نظر گرفته مي شود. عواملي چون قيمت، آموزش و خدمات نگهداري بررسي و شرايط انعقاد قرارداد تعريف مي شود. در اين مرحله تحليل نرخ برگشت سرمايه هر محصول، بسيار با اهميت است.

مرحله سوم: اجرا
اين مرحله شامل ايجاد دوباره يا تطبيق و سازگاري نرم افزار سيستم ERP با نيازهاي سازمان باشد. به طور معمول اين وظيفه با كمك مشاوران براي تهيه روش هاي بسترسازي، اجرا و بهره برداري ايجاد مي گردد.

مرحله چهارم: كاربرد و نگهداري
اين مرحله زمان بعد از نصب را پوشش داده و منافع حاصل از سيستم هاي ERP و به حداقل رساندن بي نظمي ها را تعقيب مي نمايد. در طول اين مرحله بايد از جنبه هاي كاركردي، توانايي و شايستگي هاي سازماني و فرآيندهاي تجاري آگاهي داشته باشيم. يك سيستم اجرايي بايد به خوبي نگهداري شود تا خرابي سيستم قابل تصحيح باشد، پيشنهادهاي بهينگي برآورده شوند و يك سيستم جامع براي بهبود ايجاد شود.

مرحله پنجم: تكامل
اين مرحله يكپارچگي توانايي هاي جديد سيستم ERP در برآورده نمودن نيازهاي جديد را با عنوان زمان بندي و برنامه ريزي پيشرفته، مديريت زنجيره تأمين، مديريت ارتباط با مشتري و جريان كاري، بر عهده دارد.

مرحله ششم: بازنشستگي
اين مرحله زماني به وجود مي آيد كه فناوري جديد سيستم ERP نارسايي داشته باشد، يا به نيازهاي شركت، با نگرشي تازه پرداخته شود. در اينجا مديران نسبت به جايگزيني ديگر نگرش هاي سيستم هاي اطلاعاتي كه تناسب بيشتري با نيازهاي سازماني خواهند داشت، تصميم گيري مي كنند.

هزينه هاي مربوط به چرخه عمر سيستم هاي ERP به دو دسته مشهود و نامشهود تقسيم مي شوند. هزينه هاي مشهود، هزينه هاي هستند كه به شيوه مستقيم قابل اندازه گيري هستند. از آنجا كه هزينه هاي نامشهود به مفاهيم نامحسوس نسبت داده مي شوند در اندازه گيري آنها به شيوه مستقيم، مشكلاتي وجود دارد. اين هزينه ها با مراحل مربوط، در جدول زير نشان داده شده است:

روش هاي متفاوتي براي استقرار ERP در يك سازمان توسط شركت هاي مختلف تأمين كننده راه حل، استفاده مي گردد. در اينجا چند روش متداول معرفي مي گردد:

روش راه حل جامع (Total Solution)

«ارنست» و «يانگ» دو روش سيستماتيك جهت مهندسي مجدد سيستم ها ارائه كرده اند، كه راه حل جامع ناميده مي شود. اين روش شناسي 3 فاز عمده دارد:

فاز 1) پيشنهاد ارزش (ايجاد يك مورد كاربردي كسب و كار براي يك راه حل SAP)
قبل از شروع هر كاري بايد اطمينان حاصل كرد كه روش به كار رفته براي نوع كسب و كار مناسب است. براي اطمينان بايد به سوال هاي زير پاسخ داد:

• آيا سرمايه گذاري انجام شده براي اين فناوري قابل توجيه است؟
• آيا راه حل، با اهداف شركت سازگاري دارد؟
• آيا مديريت شركت درك درستي از تغيير دارد و آيا اين تغييرات پشتيباني خواهد شد؟
• ميزان پيشرفت فرآيند پروژه را كدام نقاط كليدي اندازه گيري مي كند؟

فاز 2) ارزيابي آمادگي سازمان براي تغيير
از آنجا كه تغيير به بسياري از افراد تحميل مي شود، ضروري است كه انتظارات تغيير در افراد قبل از تغيير ايجاد شود. در اين فاز بايد به سوال هاي زير پاسخ داد:

• آيا سازمان براي تغيير آماده است؟
• آيا هر كس در فضا و شرايط تغيير قرار گرفته است يا خير؟
• تغييرات چگونه مديريت خواهد شد؟
• انتظارات مديريت چيست؟

فاز 3) رويكرد تعيين ارزش افزوده حاصل از پياده سازي
در اين فاز انتظارات موجود و ارزش افزوده پروژه در دوره هاي زماني كوتاه و بلند، مهمترين عامل كليدي موفقيت پروژه به شمار مي آيد. چون اگر پيشرفت پروژه ملموس باشد، پذيرش آن براي افراد مقاوم در برابر تغيير آسان تر خواهد شد.

روش Accelerated SAP

روش ASAP يك طرح جزيي از پروژه SAP است كه تمام فعاليت هاي پياده سازي را در بر مي گيرد. پيمودن مراحل اين پروژه سريع تر از پروژه هاي ديگر است. اين روش شناسي شامل فازهاي زير است:

در اين فاز برنامه ريزي مناسب و ارزيابي آمادگي سازماني انجام مي گيرد، تا اطمينان حاصل شود كه:

• براي انجام پروژه در سازمان توافق كامل وجود دارد
• اهداف روشن براي پروژه تعيين شده است
• فرهنگ تغيير پذيري در شركت وجود دارد

در اين فاز ابزارهاي كامل شامل فرايندهاي كسب و كار از پيش تعريف شده به كار مي روند كه با استفاده از پرسشنامه ها و الگوها، فرايندهاي جديد مدل سازي مي شوند. الگوهاي جديد شامل بهترين تجربيات هستند.

فاز 3) انطباق سيستم با واقعيت
بر اساس مدل سازي كسب و كار يك فرايند دو مرحله اي براي پيكربندي يك سيستم 3/R آغاز مي شود. در اين مرحله خطوط كلي سيستم جديد تعيين شده و سيستم براي برآورده كردن نيازمندي هاي كسب و كار آماده مي شود. اين خطوط كلي به كاربري مدل هاي كسب و كار در دنياي واقعي كمك مي كند و يك ديدگاه از تبادلات سيستم در عمل ارايه مي دهد.

فاز 4) تعيين اعتبار مدل (پياده سازي و آزمايش)
در اين فاز سيستم طراحي شده، پياده سازي و آزمايش مي شود.

فاز 5) آماده سازي نهايي
در اين مرحله سيستم 3/R به خوبي منطبق شده و آزمايش نهايي براي پياده سازي انجام مي شود.

فاز 6) پشتياني
در اين فاز بازنگري هاي ضروري در سيستم 3/R انجام مي شود. SAP خدماتي را به صورت بر خط فراهم مي كند تا از پياده سازي موفق سيستم، اطمينان حاصل شود. نگهداري سيستم نيز در اين فاز انجام مي شود.

روش شناسي Fast Track

اگر براي رسيدن به اهداف كسب و كار، مهندسي مجدد كلي فرايندها ضروري باشد، روش شناسيFast Track پياده سازي ERP را تسريع مي كند. اين روش شناسي 5 مرحله دارد كه با فعاليت هاي مشخص در جهت رسيدن به اهداف ERP كمك مي كند:

معمولاً سه روش براي نصب و پياده سازي ERP مورد استفاده قرار مي گيرد:
الف) يكباره
يكي از رويكردهاي جاه طلبانه و مشكل در پياده سازي مجموعه سيستم هاي برنامه ريزي منابع سازمان آن است كه به يكباره كليه سيستم هاي قديمي سازمان جمع آوري و به جاي آن يك سيستم ERP نصب شود. گر چه اين روش براي نسخ اوليه ERP ها مورد استفاده قرار مي گرفته است ولي يكي از دلايل استفاده از اين روش، رفع مشكلات مرتبط با سال 2000 بوده است. تعداد اندكي از شركت ها حاضر شدند براي رفع مشكل سال 2000 با سعي فراوان، شركت خود را آماده كنند تا تغييرات به يكباره صورت گيرد. اخبار رسيده از اواخر دهه 90 در رابطه با نصب و عملياتي شدن سيستم هاي ERP حاكي از آن است، كاركناني كه به اين شيوه همكاري كردند و سيستم هاي جديد را عملياتي نمودند، به دليل نداشتن تجربه بكارگيري سيستم هاي ERP، عدم شناخت نسبت به عملكرد صحيح سيستم ها و عدم وجود حمايت كننده خاص، كاري بس دشوار و عظيم انجام داده اند.

ب) تدريجي
اين رويكرد براي شركت هاي بزرگ كه فرايندهاي تجاري مشترك زيادي بين واحدهاي سطح شركت ندارد، مناسب است. سيستم هاي ERP به طور مستقل در واحدهاي سطح شركت نصب مي شوند و سپس ارتباطات بين بخشي از قبيل برقراري ارتباط بين مالي و دفتر داري ايجاد مي گردد. به اين ترتيب به يك راهكار مشترك براي نصب ERP دست مي يابيم. در بيشتر حالات هر يك از واحدهاي تجاري مصداق يك ERP با پايگاه داده و سيستم مجزا است. سيستم ها به منظور به اشتراك گذاشتن نيازمنديهاي اطلاعاتي براي به دست آوردن كارايي بيشتر در سطح شركت، با يكديگر ارتباط برقرار مي كنند.

معمولاً اين شيوه پياده سازي با يك برنامه نمايش و يا نصب آزمايشي در يكي از واحدهاي سازماني كه داراي شيوه كسب و كار بيمار است و ايجاد اشكال در آن سبب از هم گسيختگي زنجيره فرآيندهاي كسب و كار شركت نخواهد شد، آغاز مي شود.

وقتي كه يكي از تيم هاي پروژه سيستم را در يك واحد نصب و اجرايي نمود و مشغول رفع خطاهاي آن است، تيم ديگر بازاريابي فروش براي ساير واحدهاي شركت آغاز مي كند و از اولين پياده سازي صورت گرفته به عنوان نمونه اي از اجرا در محل خود مشتري استفاده مي نمايد.

برنامه ريزي براي اين راهكار بسيار طولاني خواهد بود. جالب است توجه شود كه بسياري از شركت هايي كه به اين شيوه ERP هاي اوليه خود را نصب كرده اند براي توسعه سيستم هاي موجود از راهكار اجراي همزمان براي كل شركت استفاده كرده اند.

پ) فرآيندي
در اين شيوه، طراحي فرآيندها از طرف ERP ديكته مي شود و بر روي تعدادي از فرايندهاي كليدي همانند فرايندهايي كه در ماجول مالي سيستم هاي ERP وجود دارد، تمركز ايجاد مي شود. اين شيوه معمولاً براي شركت هاي كوچك كه انتظار دارند درون ERP رشد و ترقي كنند، مفيد است.

هدف در اينجا آن است كه ERP به سرعت نصب و عملياتي شود و به همين منظور بايستي از مهندسي مجدد فرايندها صرف نظر شود. تعداد اندكي از شركت ها كه از اين شيوه براي عملياتي سازي ERP خود استفاده كرده اند، مي توانند مدعي بازگشت مقدار زيادي از سرمايه به واسطه سيستم باشند. آمارهاي زيادي وجود دارد كه اين نوع ERP (ERP بسته) به دليل آنكه كاركنان را مجبور به تغيير عادات كاري نمي كند كمي از سيستم هاي قديمي بهتر است.

در حقيقت كار اصلي و اساسي مهندسي مجدد فرايندها به زماني پس از اجرايي شدن ERP موكول مي شود كه به دليل بهره بردن برخي از كاركنان از مزاياي ERP به يك موضوع چالش انگيزي تبديل خواهد شد.

]]> arachit@yahoo.com (Super User) Forum Wed, 23 Dec 2015 12:21:59 +0330 http://mail.mabna.ir/fourom/%D8%B3%D9%88%D8%A7%D9%84%D8%A7%D8%AA-%D9%85%D8%AA%D8%AF%D9%88%D8%A7%D9%84-%D9%87%D9%88%D8%B4-%D8%AA%D8%AC%D8%A7%D8%B1%DB%8C/11-fourom/55-biarticles http://mail.mabna.ir/fourom/%D8%B3%D9%88%D8%A7%D9%84%D8%A7%D8%AA-%D9%85%D8%AA%D8%AF%D9%88%D8%A7%D9%84-%D9%87%D9%88%D8%B4-%D8%AA%D8%AC%D8%A7%D8%B1%DB%8C/11-fourom/55-biarticles مقاله های موجود

• در راستای موفقیت سیستم های هوش تجاری: تاثیرات بلوغ و فرهنگ بر تصمیم گیری تحلیلی
• شناسایی عوامل موثر در انتخاب استراتژی و ساخت موفق سیستم های هوش تجاری

ارتقاء سازمان از طريق قراردادن اطلاعات تحلیلی کاربردی در اختیار کارکنان و هدایت آنها به سوي اتخاذ تصميمات صحیح و به موقع در جهت اهداف سازمان.

هوش تجاری( BI ) چیست

کسب و کار هوشمند به مجموعه‌اي از مهارت‌ها، فناوري‌ها و برنامه‌هاي كاربردي اطلاق مي‌شود كه به‌ منظور جمع‌آوري، يكپارچه‌سازي، تجزيه ‌و‌ تحليل و ايجاد دسترسي به انباره ‌هاي داده سازمان مورد استفاده قرارمي‌گيرند. هوش تجاري در قالب پردازش تحليلي برخط (OLAP) به تحليل داده‌هاي تجاري و ایجاد بستری مناسب جهت اتخاذ تصميمات دقيق و هوشمند مي‌پردازد. هوش تجاري، نه به عنوان يک محصول و نه به عنوان يک سيستم، بلکه به عنوان يک معماري و رويکردي جديد مورد نظر است که البته شامل مجموعه اي از برنامه‌هاي کاربردي و تحليلي است.

چرایی هوش تجاری(هوش کسب و کار)

همزمان با رشد فناوری اطلاعات و توسعه بازارهای رقابتی و به طبع آن پیچیده شدن فضای کسب و کار، لزوم بازبینی فعالیت ها و فرآیندهای سازمانی بطور مستمر به شدت احساس می شود. در چنین شرایطی ایجاد تغییرات در فعالیت ها و فرآیندهای سازمان و حرکت به سمت ایجاد ساختارهایی چابک تر و انعطاف پذیرتر اجتناب ناپذیر است. ﺑﺮاي دﺳﺘﯿﺎﺑﯽ ﺑﻪ ﭼﻨﯿﻦ ﻗﺎﺑﻠﯿﺖ ﻫﺎﯾﯽ، سازمان ها ﺑﺎﯾﺪ اﺳﺘﻔﺎده اﺳﺘﺮاﺗﮋﯾﮏ از ﻓﻨﺎوري اﻃﻼﻋﺎت و ﻫﻮش ﺗﺠﺎري را ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ ﻗﺮار دﻫﻨﺪ. در این راستا استفاده از سيستم ها و ابزارهاي مبتني بر تحليل اطلاعات به عنوان تصميم يار براي مديران سازمان‏ها گسترش يافته اند. به عبارت دیگر، با توجه به محدودیت های زمانی و فیزیکی موجود، «معنا بخشيدن به داد‌ه‌ها»ی متنوع و گسترده تولید شده، هدف اصلی بکار گیری «كسب و كار هوشمند» مبتنی بر بستر انبار داده در سازمان‏ها می باشد.

انبار داده

انبار داده، بانك اطلاعاتي پشتيبان تصميم است كه مجزا از بانك اطلاعات عملياتي سازمان نگهداري مي‌گردد و در آن پردازش اطلاعات در محيطي چندبعدي با استفاده از تحليل اطلاعات مطمئن و سوابق داده‌ها میسر می گردد

انبار داده سه لایه دارد که به ترتیبIntegration ،Staging و Presentation نام دارد.

داده‌های خام از منابع اطلاعاتی مختلفی جمع آوری شده ودر لایه staging وارد می‌شوند. منبع داده خام می‌تواند یک سیستمERP، پایگاه داده یک برنامه کاربردی و یا یک فایل Excel باشد.

ایجاد یکنواختی بین داده‌های وارد شده به انبارداده، در دومین لایه یعنی integration انجام می‌شود. به عنوان مثال حذف رکوردهای تکراری و یا نرمال سازی داده‌ها.

در لایهpresentation ، داده‌ها در دسترس کاربران قرار می‌گیرد. نرم‌افزارهای تهیه گزارش مانند سامانه هوش تجاری و داشبورد مدیران مبنا، با دسترسی به این لایه می‌توانند اطلاعات مورد نیاز مدیران و تحلیلگران را استخراج و در قالب گزارش یا Dashboard عرضه نمایند.

بر اساس تعريف William Inman، انبار داده مجموعه‌اي از اطلاعات موضوع‌گرا، يكپارچه، متغير نسبت به زمان، و غير فرار ( ماندگار) به منظور پشتيباني از فرايند تصميم‌سازي مديران است.

ویژگی های مهم انبار داده

موضوع گرا(Subject Oriented): براساس موضوعات اصلي از قبيل مشتري، محصول، فروش سازماندهي مي‌شود. نمايشي ساده و موجز از موضوعات خاص با صرف نظر از داده‌هايي كه در فرايند پشتيباني از تصميم نقشي ندارند. همچنین به جای تمرکز بر روی پردازش های تراکنشی، بر مدل سازی و تحلیل اطلاعات برای تصمیم گیران تمرکز می¬نماید.

يكپارچه(Integrated): انبار داده از يكپارچه‌سازي منابع داده‌اي چندگانه و غيرهمگن مانند بانك‌هاي اطلاعاتي رابطه‌اي، فايل‌هاي داده‌اي و داده های ثبت شده دستی ساخته مي‌شود و با استفاده از تكنيك‌هاي پاكسازي اطلاعات و يكپارچه‌سازي داده، از سازگاري نامگذاري، ساختارهاي رمزگذاري، واحدهاي اندازه‌گيری و غیره در منابع داده‌اي متفاوت، اطمينان حاصل می نماید.

متغير با زمان(Time Variant): افق زماني براي انبار داده به مراتب طولاني‌تر از سيستم‌هاي عملياتي مي‌باشد. برای مثال می توان داده های 10 سال گذشته را در انبار داده (براي مثال، 5 تا 10 سال گذشته)

از بین نرفتنی و غير فرار(Non Volatile): انبار داده مخزني مجزا به صورت فيزيكي شامل داده‌هاي تبديل شده از محيط عملياتي است.

شرکت مشاورین مبنا در راستای اطلاع رسانی و افزایش میزان درک مفاهیم بنیادین در خصوص هوش تجاری / هوش کسب و کار، اقدام به گردآوری گزیده مطالب مرتیط نموده است. بازدیدکنندگان گرامی می توانند علاوه بر دیدگاه و رویکرد این شرکت در ارتباط با هوش تجاری و نرم افزار داشبورد مدیریتی، از آخرین اطلاعات مندرج در نشریات، مجلات، کتاب های منتشرشده در داخل یا خارج از کشور نیز بهره مند گردند. هم چنین به آدرس سایت های اینترنتی مرتبط با این موضوع برای دسترسی آسانتر بازدیدکنندگان محترم اشاره خواهد شد. به منظور بالا بردن کیفیت اطلاعات موجود در این سایت، از تمامی شما عزیزان دعوت به عمل می آید تا مطالب مفید، نقطه نظرات، انتقادات و پیشنهادات خود را به آدرس info@mabna.ir فرستاده و ما را در این راه یاری فرمایید.

مطالب موجود

• مفاهیم بنیادین هوش تجاری/هوش کسب و کار
• مهمترین مزایای استفاده از راه حل هوش تجاری و داشبورد مدیریتی مبنا
• مزایای استفاده از راه حل هوش تجاری و داشبورد مدیریتی در بخش بازار و مشتریان
• راهکار جامع استقرار هوش تجاری و داشبورد مدیریتی مبنا
• گزیده مقاله های هوش تجاری

تجربه نشان داده است كه غالب پروژه ها، به ويژه در مقياس بزرگ، با موفقيت خاتمه نيافته اند. با وجود تمايل كارفرمايان به خاتمه يافتن پروژه با درصدي از موفقيت، تمايل به پايان يافتن پروژه ها به گونه‌اي سريع تر، كم هزينه تر، و با كيفيتي بالاتر را نيز مدنظر دارند. تنها راهي كه اين موارد قابل حصول خواهند بود، استفاده از فرآيندها و تكنيك هاي مديريت پروژه است. با لحاظ نمودن مقياس، پيچيدگي، و ساير ويژگي هاي يك پروژه، فرآيندهاي واقعي مديريت پروژه شكل گرفته و پروژه را قابل كنترل و مديريت مي نمايد.

در وادي مديريت پروژه مثال آشنايي وجود دارد: «كار را برنامه ريزي كنيد و روي طرح كار كنيد». در واقع اين كليد موفقيت پروژه است. ابتدا مي بايست پروژه را برنامه ريزي نمود و اجراي برنامه هاي كاري آن را مشاهده و كنترل نمود. اين يك راهنماي گام به گام مديريت پروژه مبتني بر تجارب ارزشمند (Best Practices) است.

شركت مشاورين مبنا در مديريت پروژه از استاندارد PMBOK به عنوان استاندارد مبنا استفاده نموده و با بومي‌سازي آن در پروژه‌هاي شركت، اين رويكرد را به كار مي‌گيرد.

شكل (1): مدل مديريت پروژه

مراحل اجرايي پروژه

• شروع پروژه (Project Initiation)
  اين مرحله شامل تمامي فعاليت هاي پروژه از مرحله تحقق ايده ها تا توسعه مدل تجاري-کاري و اولويت‌بندي منابع بالقوه پروژه با توجه به نيازها، اهداف، اولويت ها و محدوديت هاي مشتري را پوشش مي دهد.
• برنامه ريزي پروژه (Project Planning)
  اين مرحله، مرحله اي حياتي جهت مديريت منابع و اجراي فعاليت هاي پروژه بوده و شامل ساختار کلي پروژه، فعاليت ها، برنامه کاري (Work Plan)، زمان بندي (ساختار جزيي کارها و فعاليت ها) مي باشد که اساس رويه مديريت پروژه در طول اجراي آن را تشکيل مي دهد. فعاليت برنامه ريزي پروژه جهت افزايش دقت و کارآيي و کاهش خطا در مراحل و توالي هاي متعدد انجام مي پذيرد.
• راهبري پروژه (Project Implementation)
  فعاليت هاي تعريف شده در پروژه بر طبق برنامه ريزي پروژه و ساختار سازماني پروژه که در مراحل قبل تعريف شده اند انجام، پيگيري و اندازه گيري و کيفيت‌سنجي مي گردد. اين مرحله نه تنها شامل پياده سازي فعاليت هاي برنامه ريزي شده مي گردد بلکه به تخمين ميزان موفقيت، مرور دائمي و تأثير وضعيت پروژه و عوامل موجود خارجي در ارتباط با مدل تجاري اوليه پروژه مي پردازد.
• کنترل پروژه (Project Control)
  امر کنترل پروژه امري نيست که به صورت مرحله اي و مستقل قابل انجام باشد، به عبارت ديگر کنترل پروژه فعاليتي است که از ابتداي مرحله شروع پروژه آغاز و تا آخرين مرحله انجام پروژه همواره ادامه دارد تا جايي که پروژه خاتمه يافته اعلام گردد. مديريت پروژه تضمين کننده تأمين تمامي اهداف تعريف پروژه مي باشد که اين تضمين را با مانيتورينگ و اندازه گيري ميزان پيشرفت فعاليت هاي پروژه و انجام اقدامات لازم در مواقع ضروري تأمين مي نمايد.
• پايان پروژه (Project Closure)
  يکي از حوزه هاي کليدي موفقيت، جهت بهبود متوالي فرايندها، تعريف و مشخص نمودن فرايندي جهت پايان پروژه مي باشد که شامل ارزيابي جنبه هاي موفقيت آميز پروژه، مشخص نمودن فرصت‌هاي بهينه سازي، استخراج تجربه هاي کسب شده جهت به کارگيري در پروژه هاي آينده (يا به عبارت ديگر درس هاي آموخته شده) و اندازه گيري و تعيين ميزان کارآيي اعضاي تيم پروژه مي باشد.

مراحل مديريت پروژه ذکر شده در بالا، مراحلي جداگانه و مستقل نيستند بلکه اين مراحل توسط خروجي هاي خود به يکديگر متصل و پيوسته مي باشند، بدين معني که خروجي يک مرحله، ورودي مرحله بعدي و پايان يک مرحله به منزله شروع مرحله بعد به حساب مي آيد. به عنوان مثال خروجي مرحله برنامه ريزي پروژه، برنامه انجام پروژه به علاوه برنامه بروز رساني هاي مورد نياز مي باشد که به عنوان ورودي به مرحله اجراي پروژه، به صورت متوالي اعمال مي شود. شکل (2) نشان دهنده اين مسأله مي باشد.

شكل (2): نحوه ارتباط مراحل مديريت پروژه با يکديگر

برنامه ريزي
برآورد اهميت ارايه طرحي مناسب براي پروژه هاي نظارت بر استقرار ERP در سازمان ها، مشكل مي نمايد. در حالت كلي، شكست پروژه ها در غالب موارد، قابل برگشت به ناكارآمدي فرايند برنامه ريزي آنها مي باشد. در اينجا سه مستند عمده قابل ارايه از فرآيند برنامه ريزي پروژه وجود دارد: تعريف پروژه، برنامه كاري پروژه، و رويه هاي مديريت پروژه.

شكل (3): مدل برنامه‌ريزي پروژه

تعريف پروژه
در ميان پروژه هاي بنيادين IT تمايلي به تغييرات سريع فرايند برنامه ريزي با تأكيد بر تغييرات و آغاز نمودن كار، وجود دارد؛ اين يك اشتباه است. برنامه ريزي پروژه با صرف زمان متناسب، مي تواند به كاهش هزينه و زمان و افزايش كيفيت در طول حيات پروژه منجر شود. تعريف پروژه مستند اصلي قابل ارايه در فرايند برنامه ريزي بوده و كليه جوانب پروژه را از سطوح كلان تشريح مي نمايد. با مصوب نمودن آن توسط كارفرما و ذينفعان مرتبط با پروژه، اين مستند مي تواند به عنوان مبناي كارهايي كه مي بايست انجام شوند قرار گيرد.

برنامه كاري پروژه
پس از آماده سازي مستند تعريف پروژه، برنامه كاري آن قابل تدوين خواهد بود. اين برنامه كاري دستورالعمل هاي گام به گام توليد مستندات قابل ارايه پروژه و مديريت آن را ارايه مي نمايد. درصورت وجود برنامه كاري مشابهي در اين خصوص، مي توان از آن بهره مند شد. در غير اين صورت، برنامه كاري را با استفاده از روش هاي شناخته شده ساختار شكست پروژه و نمودارهاي ارتباطي آن مي بايست آماده نمود.

برنامه كاري مي تواند به صورت جزيي تر، شامل تخصيص منابع و برآورد انجام كار با دقت كمتر (دست بالا) تدوين گردد؛ اين افق برنامه ريزي است. با گذشتن از اين افق و قرار گرفتن پروژه در سطحي بالاتر، ميزان عدم قطعيت آن نيز افزايش مي يابد. افق برنامه ريزي همراه با پيشرفت پروژه پيشروي مي كند. فعاليت هاي سطح بالا كه در آغاز مبهم مي نمودند، هرچه به بازه زماني آنها نزديك تر مي شويم نياز به تعريفي با جزئيات بيشتر پيدا مي كنند.

رويه هاي مديريت پروژه
رويه هاي مديريت پروژه منابعي را آشكار مي سازند كه در مديريت پروژه مورد استفاده واقع مي شوند. اين موضوع مي تواند شامل چگونگي مديريت مشكلات، تغييرات دامنه، ريسك، كيفيت، ارتباط، و غيره باشد. توانايي مديريت قوي و مؤثر پروژه و اطمينان از اينكه تيم پروژه و كليه ذينفعان داراي درك مشتركي از چگونگي مديريت پروژه هستند، از اهميت به سزايي برخوردار است. چنانچه سازمان از اين رويه هاي مشترك بهره مند مي باشد، مي توان در پروژه مربوطه از آنها بهره مند شد.

شكل (4): حوزه‌ هاي مديريت پروژه

مديريت و كنترل
با برنامه ريزي مناسب پروژه، اجراي كارهاي مربوطه شروع مي شود. در تئوري، از آنجا كه توافق ضمني در خصوص تعريف پروژه وجود داشته و برنامه كاري و رويه هاي مديريت پروژه تعيين شده اند، تنها چالش باقيمانده اجراي صحيح برنامه ها و فرايندها خواهد بود. البته هيچ پروژه اي به صورتي كه برآورد و برنامه ريزي شده بود، پيش نرفته است. چالش بر سر اعمال خواسته هاي دقيق و مرتبط در رويه هاي مديريت پروژه به صورتي صحيح و مؤثر است.

مديريت برنامه كاري

بازنگري منظم برنامه كاري براي تعيين چگونگي پيشبرد آن براساس زمان و بودجه تخصيص داده شده صورت مي گيرد. براساس مقياس پروژه اين كار ممكن است به صورت هفتگي يا بيشتر صورت گيرد.
• بروز رساني برنامه زمان بندي
  تعيين فعاليت هايي كه در طول بازه زماني قبلي كامل شده اند و بروز رساني برنامه كاري براي نشان دادن خاتمه يافتن آن فعاليت ها و تعيين اينكه فعاليت هاي خاتمه نيافته، فعاليت هاي ديگري هستند كه مي بايست خاتمه يابند و هنوز كامل نشده اند. پس از بروز رساني برنامه كاري، تحقق پايان يافتن پروژه با همان زمان و بودجه بندي اصلي تعيين مي گردد. در غير اينصورت مسير بحراني براي انجام آنها شكل مي گيرد.
• بروز رساني برنامه بودجه بندي
  با ملاحظه ميزان هزينه هاي صورت گرفته براي پروژه و بالانس هزينه هاي واقعي با ميزان برآورد شده اصلي براي كارهايي كه انجام شده اند، ميزان تخصيص بودجه بيشتر به پروژه در صورت نياز تعيين مي گردد.
• مديريت حوزه عملكرد پروژه
  پس از تعيين مبناي مديريت زمان پروژه، مديريت دامنه، مهم ترين فعاليت موردنياز براي كنترل و مديريت پروژه مي باشد. در بيشتر موارد، علت شكست پروژه ها ناشي از ضعف برآورد يا تخصيص تيم هاي كاري متناسب نبوده و به مستندات قابل ارايه اصلي و فرعي كه در تعريف پروژه يا نيازمندي هاي آن ديده نشده اند، برمي گردد. حتي با اعمال رويه هاي مناسب مديريت دامنه پروژه، دو حوزه تغييرات دامنه پروژه وجود دارد كه براي موفقيت مي بايست درك و مديريت شود :
  ۱- درك ماهيت سازمان
  ۲- تعيين بدون ابهام دامنه پروژه

درحاليكه سازمان مورد نظر يك شخصيت حقوقي است، اما پروژه نظارت بر استقرار ERP در يك سازمان مي تواند از ذينفعان و افراد بسياري كه در آن حضور و تأثير دارند، برخوردار باشد. درخواست تغييرات دامنه پروژه معمولاً از ذينفعان صادر مي گردد كه بسياري از آنان ممكن است مديراني داراي انتفاع از اين پروژه باشند.

غالب مديران پروژه در صورتي كه وادار به لحاظ نمودن كاركردي يا مستند قابل تحويلي اصلي در پروژه شوند، رويه هاي مديريت تغييرات دامنه پروژه را اجرا مي نمايند. به هر حال، گاهي اوقات مدير پروژه قادر به تشخيص تغييرات دامنه اي كوچك كه در طول زمان به پروژه اضافه شده اند نمي باشد. اصطلاح ابهام دامنه (Scope Creep) براي تعريف طيفي از تغييرات دامنه اي كوچك كه در پروژه بدون استفاده از رويه هاي مديريت تغييرات پروژه گنجانده شده اند، به كار مي رود. با اعمال ابهام دامنه، مي توان تأثير كلي آنها را بر پروژه اعمال نمود. بسياري از پروژه ها به علت تغييرات ناشي از ابهام پروژه با شكست مواجه شده اند و لذا لازم است تا سياست مشخصي در اين گونه موارد اتخاذ نمود.

مديريت ريسك
ريسك به رخدادها يا شرايط محيطي بالقوه‌اي در خارج از حيطه كنترلي تيم‌هاي پروژه اشاره دارد كه تأثير منفي به سزايي بر روند پروژه دارد.

هنگامي كه برنامه كاري تدوين شد، تيم هاي پروژه مي بايست كليه ريسك هاي شناخته شده را تعيين نمايند. به ازاي هر ريسك شناسايي شده، مي بايست احتمال وقوع آن و ميزان تأثير آن بر پروژه تعيين گردد. براي رخدادهاي با احتمال وقوع بالا، مي بايست برنامه ريزي ويژه اي صورت گيرد به گونه اي كه از عدم وقوع آنها در پروژه اطمينان حاصل نمود. ريسك هاي با احتمال وقوع متوسط مي بايست به نحوي بررسي شوند كه به صورتي مؤثر قابل مديريت شوند. ريسك هاي با احتمال وقوع پايين مي توانند به عنوان فرضياتي لحاظ شوند كه احتمال وقوع آنها بسيار نامحتمل است.

همراه با شروع پروژه، ارزيابي متناوب ريسك ها براي تعيين و مديريت ساير رخدادهايي كه احتمال وقوع دارند، مي بايست صورت گيرد.

مديريت مشكلات
علي رغم اعمال بهينه مديريت ريسك، كليه پروژه ها با هر مقياس و هر پيچيدگي داراي مشكلاتي(Issues) خواهند بود كه مي بايست براي آنها راه حل مناسبي داشت. چنانچه مديريت ريسك به نحو مناسب اعمال نگردد، احتمال بروز مشكلات در پروژه افزايش خواهد يافت.

مشكلات، مسايل بزرگي هستند. مشكلات باز مطرح شده در پروژه مي بايست با تلاش و پشتكار، مديريت شوند و از برطرف شدن آنها اطمينان حاصل شد. چنانچه يك مشكل هرچه سريع تر برطرف نشود يا در برخي مواقع مطرح شود، در اين صورت ديگر مشكل نبوده و ممكن است يك مسئله بالقوه (ريسك) باشد، يا حتي يك فعاليت كه مي بايست در مقطع زماني ديگري در پروژه برطرف گردد. مشكل، با توجه به ماهيت آن مي بايست هرچه سريع تر برطرف گردد.

با توجه به مقدمه و نوع پروژه تعريف شده روش نظارت بر استقرار ERP، و با توجه به جنبه هاي كنترلي و نظارتي آن كه در راستاي اهداف سازمان تحقق خواهد يافت، ساختار شكست فعاليت هاي مشاور ناظر در پروژه نظارت بر استقرار ERP به صورت زير خواهد بود:

آموزش و مديريت تغيير طرح
به منظور آنکه استراتژی جذب و استقرار ERP با سرعت بيشتري ميان مديران و پرسنل سازمان پذيرفته شود نياز به آموزش، آگاه سازي و همراه نمودن پرسنل و مديران با مفاهيم و روند انجام پروژه و همچنين مزاياي حاصل از اجراي آن است. در اين خصوص فعاليت هايي پيش بيني شده است که در ذيل عنوان مي گردد:

• سمينار‌هاي آموزشي
  يکي از روش هاي اطلاع رساني و ارتقاء دانش ميان مديران و پرسنل سازمان برگزاري انواع سمينارهاي آموزشي در رابطه با ERP مي باشد. با هدف بهره وري بيشتر در سمينارهاي آموزشي، برنامه سمينارها براساس موضوعات مختلف و نيز در سطوح مختلف و تفکيک شده براي کارمندان، کارشناسان، کارشناسان ارشد، مديران مياني و مديران ارشد سازمان خواهد شد. در سمينارهاي مربوط به مديران مزاياي ERP عمدتاً از ديدگاه هاي مديريتي مورد بحث قرار مي‌گيرد. در سمينارهاي کارشناسان، عموماً بر مسائل فني تمرکز مي شود.
• خبرنامه طرح
  برگزاري سمينارها و کلاس هاي آموزشي به علت محدوديت ظرفيت افراد مدعو، آموزش عمومي محسوب نمي شود. براي پوشش اين مسأله و اطلاع رساني عمومي به تمامي سطوح پرسنل و مديران سازمان، انتشار خبرنامه طرح پيشنهاد مي گردد. بسته به ميزان فعاليت هاي انجام شده و پيشرفت پروژه اين خبرنامه به صورت گاه نامه چاپ و منتشر خواهد شد. در مواقعي که حجم فعاليت ها و اخبار مربوط به پروژه زياد باشد گاه نامه در فواصل زماني کوتاه مدت به چاپ خواهد رسيد.
• سايت اينترنتی طرح
  به منظور گسترش فرهنگ فناوری اطلاعات در سازمان و نيز اطلاع رساني عام، سايت اينترنتي پروژه طراحي و راه اندازي خواهد شد. در اين سايت تعريف کامل پروژه و سازمان هاي مرتبط، روند پيشرفت پروژه، اطلاعات شرکت هاي مشاور، مشاورين تخصصي سازمان و شرکاي تجاري، اخبار و رويدادهاي پروژه، نظرسنجي پرسنل و مديران و بسياري از اطلاعات ديگر قرار مي گيرد.
• استقرار سيستم مديريت همکاری
  يکي از راه هاي فرهنگ سازي در پروژه هاي زيرساختي و بلند مدت، انجام پروژه هاي کوچک و ملموس در کنار فعاليت هاي طولاني مدت است. در پروژه استقرار ERP، فراهم نمودن بستر نرم افزاري مديريت همکاري ميان پرسنل و مديران مطلوبيت داشته و پيشنهاد مي‌گردد. بسته به اندازه سازمان معمولاً براي سازمان هاي کوچک تا متوسط نرم افزار Exchange Server-Outlook و براي سازمان هاي بزرگ نرم افزار Oracle CS-Outlook پيشنهاد مي شود.
  با استقرار سيستم هاي مديريت همکاري پرسنل و مديران عادت مي کنند که به جاي کاغذ از نامه‌هاي الکترونيکي، استفاده کنند. قرار جلسات و برنامه هاي خود را در تقويم الکترونيکي به ثبت برسانند، وظايف و فعاليت هاي پرسنل زيرمجموعه خود را از طريق نرم افزار تعريف و پيگيري نمايند و بسياري از فعاليت هاي ديگر که در مجموع باعث ارتقاء آمادگي ديجيتالي (Digital Readiness) سازمان مي گردد و کمک مي نمايد که راهکارهايي استراتژيک پروژه، سريع تر هضم و جذب گردد.
• كار گروه هاي تخصصی
  با هدف جلب مشارکت و همکاري مديران و پرسنل سازمان در پروژه استقرار ERP و نيز ارتقاء دانش آنها، ايجاد کارگروه هاي تخصصي در حوزه هاي مختلف بسيار راه گشا است. لذا در هر پروژه متناسب با نيازمندي هاي سازمان و نيز سطح دانش فن آوری اطلاعات پرسنل، کارگروه‌هاي تخصصي طراحي و تيم هاي مربوط به هر يک نيز سازماندهي و تشکيل مي گردد.

استراتژی مشاوره

مكانيزم های ارائه خدمات مشاوره


در مورد ارائه خدمات مشاوره مي توان اين فعاليت را در چند بعد راهبري نمود. اين ابعاد در يك نگرش كلان عبارتند از:

• مشاوره
• چالش افکار ( Brain Storm )
• تصميم گيري

در جلسات مشترك ميان كارفرما و مشاور يكي از فعاليت‌هايي كه مي تواند انجام شود مطرح شدن سؤالات، ابهامات و مشكلات از سوي كارفرما و ارائه راهكارها و دستورالعمل‌ها در زمينه‌هاي مرتبط از سوي مشاور خواهد بود. ارائه نمونه‌هاي موفق دنيا در مورد هر مسأله كمك مؤثري به كارفرما مي‌كند. همچنين ذكر منابع و مراجع جهت مطالعات بيشتر كارفرما پس از جلسات موجب ارتقاء سطح دانش سازمان مي‌گردد.

چالش افکار ( Brain Storm )
چالش افکار (Brain Storm) يكي از روش هاي ايجاد چالش در بحث هاي گروهي است و سبب مي‌شود كه افراد حاضر در گروه، به بحث و تبادل نظر در مورد يك مسأله بپردازند و به مرور و با استفاده از اجماع نظر موجب پختگي و تكامل نظر در مورد آن مسأله شوند.

در واقع چالش افکار راهكار مناسبي جهت توليد انبوهي از ايده ها در مورد يك مسأله و در نهايت يافتن بهترين ايده براي حل مسأله با استفاده از نظرات جمع است.

بدين منظور ايجاد چالش افکار در جلسات مشاوره توصيه مي شود و براساس برنامه زمان بندي با مشخص شدن موضوعات از قبل مي توان در طول جلسه نظرات افراد مختلف را به چالش كشيد.

در طول جلسات نيز براي آنكه بتوان كنترل دقيق و هدفمندي روي مباحث داشت، براي هر فرد حاضر يك محدوده زماني در نظر گرفته مي شود تا بحث به درازا نيانجامد همچنين يك نفر به عنوان مسؤول برگزاري جلسه تعيين مي شود تا مسؤوليت مديريت زمان افراد و نيز جلوگيري از خارج شدن از ماهيت موضوع را به عهده بگيرد.

در نهايت و پس از تكميل ايده ها و نظرات افراد راه حل بهينه انتخاب مي گردد.

تاکتيک های جمع بندی
براي آنکه جلسات مشاوره (چه مشاوره و چه چالش افکار) هدفمند دنبال شود لازم است مکانيزم هاي جمع بندي مباحث هر جلسه از سوي مشاور به کار گرفته شود.

ممکن است افراد حاضر در جلسات به توافق مناسبي روي مباحث نرسيده باشند و اين مسأله سبب شود تا جلسات نتيجه اي در پس نداشته باشد. لذا مسؤول جمع بندي جلسات مشاور خواهد بود. و دقايق انتهاي جلسه را به اين امر اختصاص خواهد داد و در دفاع از نظر نهايي دلايل و استدلال هاي خويش را به ساير حاضرين جلسه اعلام مي نمايد.

جهت تهيه نسخه اي كامل تر از فرآيند مديريت استقرار با ما تماس بگيريد: erp@mabna.ir

]]> arachit@yahoo.com (Super User) Forum Sun, 04 Jan 2015 11:49:47 +0330 http://mail.mabna.ir/fourom/%D8%B3%D9%88%D8%A7%D9%84%D8%A7%D8%AA-%D9%85%D8%AA%D8%AF%D9%88%D8%A7%D9%84-%D9%87%D9%88%D8%B4-%D8%AA%D8%AC%D8%A7%D8%B1%DB%8C/11-fourom/45-bib http://mail.mabna.ir/fourom/%D8%B3%D9%88%D8%A7%D9%84%D8%A7%D8%AA-%D9%85%D8%AA%D8%AF%D9%88%D8%A7%D9%84-%D9%87%D9%88%D8%B4-%D8%AA%D8%AC%D8%A7%D8%B1%DB%8C/11-fourom/45-bib ترجمه و تخلیص: سارا آقابابایی- مسئول بازار یابی و فروش شرکت مشاورین بهبود روش ها و سامانه های مبنا(مشاورین مبنا)

بایستی بین اصطلاحات هوش تجاری(BI) و سیستم های هوش تجاری(BIS) تمایز قایل شد. به طوری که سیستم های هوش تجاری یا محیط هوش تجاری به عنوان کیفیت اطلاعات در مخازن داده ایِ خوب طراحی شده و هماهنگ با ابزار های نرم افزاری مناسب کسب و کار می باشد که برای کارکنان دانشی سازمان ها دسترسی به موقع، تحلیل موثر و درک درست از اطلاعات درست را به ارمغان آورده و آنها را قادر سازد اقدامات درستی را برای اتخاذ تصمیمات درست انجام دهند.

متون مربوط به سیستم های اطلاعاتی، تاکید صریحی بر تاثیر مثبت اطلاعات مهیا شده توسط سیستم های هوشمندی تجاری بر تصمیم گیری دارند. مخصوصا هنگامی که سازمان در یک محیط شدیدا رقابتی فعالیت می کند. ارزیابی میزان اثر بخشی سیستم های هوش تجاری، در درک بهتر ما از ارزش و اثر گذاری فعالیت های مدیریت و سرمایه گذاری ها، نقشی حیاتی دارد. با این حال، با وجود اینکه عوامل موفقیت سیستم های اطلاعاتی خیلی خوب مورد بررسی قرار گرفته است، دانسته ها در مورد ارتباط ابعاد گوناگون سیستم های هوش تجاری محدود است. در همین راستا، پژوهشی کمّی برای سنجش میزان ارتباط بین بلوغ، کیفیت اطلاعات و فرهنگ تصمیم گیری تحلیلی و همچنین استفاده از اطلاعات برای تصمیم گیری، به عنوان عناصر تاثیر گذار در موفقیت سیستم های هوشمند تجاری انجام شد. در این بررسی، داده های آماری و تحلیلی جمع آوری شده از 181 سازمان متوسط و بزرگ با آمار توصیفی و مدل معادلات ساختاری تر کیب شده اند. نتایج تجربی، حاکی از وجود ارتباط بین بلوغ سیستم های هوش تجاری و دو بخش عمده از کیفیت اطلاعات، یعنی کیفیت محتوا و کیفیت دسترسی می باشد. این پژوهش، همچنین مدلی را برای کمک به درک ارتباطات بین ابعاد مختلف سیستم های هوش تجاری ارائه داده است. به طور خاص، مشخص شد که بلوغ سیستم های هوش تجاری، تاثیر بیشتری بر کیفیت دسترسی به اطلاعات دارد. اما در صورتی که تاثیر کیفیت دسترسی به اطلاعات قابل توجه نباشد، تنها کیفیت محتوای اطلاعات برای استفاده در نظر گرفته می شود. یافته ها حاکی از آن است که فرهنگ تصمیم گیری تحلیلی، هرچند لزوما استفاده از اطلاعات را بهبود می بخشد اما ممکن است تحت تاثیر مستقیم کیفیت محتوای اطلاعاتی قرار گیرد. این مقاله، مدلی را برای موفقیت سیستم های هوشمندی کسب و کار ارائه می دهد که در شکل زیر قابل مشاهده می باشد:



یافته های این پژوهش، دیدگاه های جالبی را در خصوص روابط بین ابعاد موفقیت سیستم های هوش تجاری و تاثیرات بلوغ این سیستم ها و فرهنگ تصمیم گیری تحلیلی بر استفاده از داده ها ارائه می دهد. داده های این تحقیق، تجمیع داده ها و توانایی های تحلیل را به عنوان دو بعد بلوغ سیستم های هوشمندی تجاری با یکدیگر مرتبط می کند. به طور خاص، به نظر می رسد که هر دو بعد، دارای اهمیت می باشند هرچند قابلیت های تحلیلی به طرز قابل ملاحظه ای برای دستیابی به سطوح بالا تر بلوغ اهمیت بیشتری دارد. متون مربوط به سیستم های پشتیبانی از تصمیم نیز این ادعا را تایید می کند. مطالعات نشان می دهند که تجمیع داده ها، نقطه آغازی بر پیاده سازی سیستم های هوش تجاری بوده و همچنین برای سازمان ها تلاشی برای رسیدن به سطوح بالاتر بلوغ سیستم های هوش تجاری می باشد. به طور حتم، سازمان ها ابتدا به حل مسائل مربوط به تجمیع داده ها (از قبیل کیفیت داده ها، مسایل امنیتی، مسایل مربوط به مدیریت فراداده ها، کمبود مهارت های تجمیع داده ها و مسایل مربوط به انتقال و تجمیع داده ها) خواهند پرداخت. این مسائل اغلب آنها را از ارائه به موقع نتایج به کاربران باز می دارد. در عین حال، بکار گیری فناوری های پیشرفته تحلیلی مانند OLAP، ابزار های داده کاوی و نرم افزار داشبورد، در رسیدن به سطوح بالاتر بلوغ نقش به سزایی دارند. این فناوری ها نقش ارزشمندی در گذار سیستم های هوشمندی کسب و کار از سیستم های عملیاتی سطح پایین به ابزار های استراتژیک دارند.

در کل نتایج حاصل از این تحقیق نشان داد که افزایش کیفیت سیستم های هوشمندی کسب و کار، منجر به افزایش هوش سازمانی خواهد شد. و همان گونه که در مدل مفهومی ارائه شده به تصویر کشیده شده، بلوغ سیستم های هوش کسب و کار، تاثیر مثبت معنا داری بر روی هر دو بخش هوشمندی یعنی کیفیت محتوای اطلاعات و کیفیت دسترسی به اطلاعات دارد.

همانطور که در مدل نیز قابل مشاهده است، این پژوهش دیدگاه های مهمی را در مورد دو بعد هوش سازمانی در استفاده از اطلاعات در فرایند های کسب و کار به عنوان نتیجه ارائه می دهد. به طور خاص، مشخص شد که تنها کیفیت محتوای اطلاعات معنادار بوده و تاثیر کیفیت دسترسی به اطلاعات معنا دار نمی باشد.

غیر مفید بودن کیفیت محتوا، استفاده های آتی از اطلاعات را تحت تاثیر قرار داده و منجر به تصمیمات غیر مفید در کسب و کار می شود (برای مثال، تحلیل داده های ضعیف ، نمی تواند درک درستی از مسائل کسب و کار ارائه دهد و این مسائل به نوبه خود تصمیات و فعالیت ها را تحت تاثیر قرار می دهند.) بنابر این چنین دیدگاه ها و تمرکز هایی در مورد پروژه های هوش کسب و کار، منجر به عدم رضایت از سیستم های هوش تجاری و در نهایت عدم استفاده از آنها شده و میزان موفقیت پروژه های هوش تجاری را کاهش می دهد. متون مربوط به تصمیم گیری، بر این باور اند که انتخاب تصمیم گیران در مورد استفاده از اطلاعات ممکن است تحت تاثیر فرهنگ تصمیم گیری در سازمان قرار گیرد.

همانطور که در مدل تصویری مشاهده می شود، با این حال، تاثیر فرهنگ تصمیم گیری تحلیلی بر روابط بین کیفیت محتوای اطلاعاتی و استفاده از اطلاعات در فرایند های کسب و کار، معکوس می باشد. این امر مانع از تاثیر مستقیم کیفیت محتوای اطلاعاتی بر استفاده از اطلاعات می شود. هنگامی که سازمان به سطوح بالاتر فرهنگ تصمیم گیری تحلیلی می رسد، تصمیم گیران فارغ از کیفیت محتوا، تمایل به استفاده از داده های در دسترس سازمان دارند. این به این معنی است که در سازمان های با سطوح پایین فرهنگ تصمیم گیری، بهبود کیفیت محتوای اطلاعاتی، تاثیر قابل توجه بر استفاده از اطلاعات دارد. اما با حرکت به سمت سطوح بالا تر فرهنگ تصمیم گیری تحلیلی، سازمان ها توانایی استفاده از اطلاعات حتی در صورت نداشتن کیفیت مورد نیاز را پیدا می کنند.

منبع:

AlešPopovič, Jurij Jaklič, Towards business intelligence systems success: Effects of maturity and culture on analytical decision making, Decision Support Systems 54 (2012) 729–739, Pedro Simões Coelh, Ray Hackney.

]]> arachit@yahoo.com (Super User) Forum Sun, 04 Jan 2015 11:48:50 +0330